- Malling.no/
- Aktuelt/
- - Kan halvere byggkostnadene
- Kan halvere byggkostnadene
Skrevet av Malling & Co
24. Mai 2007
Hva skiller oss fra andre eiendomsrådgivere? Svaret ligger i navnet; vi er et komplett eiendomshus som kan bistå våre kunder gjennom hele livssyklusen til en næringseiendom.
Offentlig Privat Samarbeid (OPS) kan gi enorme samfunnsøkonomiske besparelser i forbindelse med større offentlige utbygginger. I enkelte tilfeller kan kostnadene halveres, skriver Morten A. Malling i Tschudi & Malling Syndikering AS.
Offentlig Privat Samarbeid (OPS) defineres som et samarbeid mellom offentlig og privat sektor om et prosjekt eller en tjeneste, der privat sektor tar en større del av ansvaret knyttet til utvikling og/eller drift av prosjektet/tjenesten. Den offentlige aktøren beskriver oppgaven som skal løses, og beskriver hvilke standarder og kvaliteter man vil ha levert. Innenfor disse rammene får den private aktøren frihet til å planlegge og gjennomføre arbeidet på en mest mulig hensiktsmessig måte. Med unntak av enkelte pilotprosjekter innen samferdsel- og skolesektoren er samarbeidsformenrelativt fersk i Norge. Noe forenklet fungerer det i dag slik at det offentlige gjør det meste av jobben selv – alt fra utvikling til drift og vedlikehold, hvor det private bidrar i beskjeden grad.
I andre land er det ikke slik. OPS-modellen blir i dag benyttet i over 60 land, hvorav England er det landet som har kommet desidert lengst. I utgangspunktet er det kun fantasien som setter grenser for i hvilken sammenheng man kan benytte seg av OPS-modellen. I dag er dog OPS mest aktuelt i forbindelse med bygging og drifting av hard infrastruktur, slik som veier, flyplasser, skoler, sykehus og fengsel.
Det finnes mange samfunnsøkonomiske argumenter som bygger opp under et slikt samarbeid. Ifølge en studie fra konsulentselskapet KPMG kan OPS-modeller gi enorme besparelser, normalt et sted mellom ti og 20 prosent, og i enkelte tilfeller opp mot 50 prosent i forhold til tradisjonell offentlig anskaffelse. Til tross for besparelsene går dette ikke utover kvalitet – snarere tvert imot. Spørsmålet er hvordan hentes disse effektivitetsgevinstene?
Noe av forklaringen ligger i at et OPSsamarbeid innbyr til en mer helhetlig tankegang rundt et prosjekt. Eksempelvis må en privat aktør som skal både bygge, og siden drifte og vedlikeholde et bygg eller en vei i mange tiår tenke svært langsiktig – slurv og shortcuts i byggefasen blir straffet i driftsfasen. Spesielt ettersom godtgjørelsen til den private aktøren avhenger av at tjenesten tilfredsstiller kvalitetskravene. Det er selvsagt drøyt å påstå at det offentlige ikke tenker helhetlig ved tradisjonell offentlig anskaffelse, men konsekvensene blir ikke like brutale.
Nettopp dette leder oss over til et annet tungtveiende argument for OPS, nemlig at det offentlige ikke lenger bærer risiko for kostnads- og tidsoverskridelser, og i tillegg har muligheten for å sanksjonere hvis kvaliteten ikke holder mål. Sprekker kostnadene ved for eksempel bygging av en ny hovedflyplass, et flytog, eller et nytt rikshospital (lyder kjent?), så er det den private aktørens problem (så lenge aktøren er solvent), ikke skattebetalernes.
Dersom det skulle bli store forsinkelser ved ferdigstillelse av disse prosjektene, eller kvaliteten viser seg å være for dårlig, så har det offentlige en rekke pressmidler mot private – alt fra prisreduksjon, dagbøter til redusert leie. Når det offentlige gjennomfører slike prosjekter i egen regi så blir slike sanksjoner meningsløse – det blir som å bite seg selv i halen. Sannsynligheten for budsjettsprekk, forsinkelser og “raske løsninger” blir minimert når konsekvensene blir så brutale.
Det må også være betryggende for det offentlige å vite at for hvert tildelt OPSoppdrag skal en privat aktør gjennom en knallhard konkurranse. Det skal konkurreres om pris, kvalitet, finansiering, utforming osv. før et oppdrag tildeles. Tilbyderne settes opp mot hverandre, og beste tilbyder vinner. For det offentlige betyr dette et rikt tilfang av ulike modeller/forslag i forbindelse med å løse en bestemt samfunnsmessig oppgave, mens det samtidig tvinger private aktører til å fokusere på innovasjon og nytenkning rundt prosjektering, bygging og drift, samt hele tiden sette underleverandører opp mot hverandre.
Dette er på ingen måte en uttømmende liste, vi har ikke engang vært innpå hvilke likviditetsmessige fordeler det bringer med seg ved at slike større investeringer ikke lenger bevilges over offentlige budsjetter. Hovedpoenget er likevel at slike modeller gir mer ut av hver offentlig forvaltet krone, hever kvaliteten, samtidig som det stimulerer til nyskaping og innovasjon.
En annen hyggelig bieffekt er at slike prosjekter også skaper lange, forutsigbare kontantstrømmer, som igjen kan struktureres og tilbys som spareprodukter. Resultatet blir da at det norske folks sparepenger kan være med på å bygge landet med helt nødvendig infrastruktur, for øvrig helt i Einar Gerhardsens ånd – skulle vi tro.
I andre land er det ikke slik. OPS-modellen blir i dag benyttet i over 60 land, hvorav England er det landet som har kommet desidert lengst. I utgangspunktet er det kun fantasien som setter grenser for i hvilken sammenheng man kan benytte seg av OPS-modellen. I dag er dog OPS mest aktuelt i forbindelse med bygging og drifting av hard infrastruktur, slik som veier, flyplasser, skoler, sykehus og fengsel.
Det finnes mange samfunnsøkonomiske argumenter som bygger opp under et slikt samarbeid. Ifølge en studie fra konsulentselskapet KPMG kan OPS-modeller gi enorme besparelser, normalt et sted mellom ti og 20 prosent, og i enkelte tilfeller opp mot 50 prosent i forhold til tradisjonell offentlig anskaffelse. Til tross for besparelsene går dette ikke utover kvalitet – snarere tvert imot. Spørsmålet er hvordan hentes disse effektivitetsgevinstene?
Noe av forklaringen ligger i at et OPSsamarbeid innbyr til en mer helhetlig tankegang rundt et prosjekt. Eksempelvis må en privat aktør som skal både bygge, og siden drifte og vedlikeholde et bygg eller en vei i mange tiår tenke svært langsiktig – slurv og shortcuts i byggefasen blir straffet i driftsfasen. Spesielt ettersom godtgjørelsen til den private aktøren avhenger av at tjenesten tilfredsstiller kvalitetskravene. Det er selvsagt drøyt å påstå at det offentlige ikke tenker helhetlig ved tradisjonell offentlig anskaffelse, men konsekvensene blir ikke like brutale.
Nettopp dette leder oss over til et annet tungtveiende argument for OPS, nemlig at det offentlige ikke lenger bærer risiko for kostnads- og tidsoverskridelser, og i tillegg har muligheten for å sanksjonere hvis kvaliteten ikke holder mål. Sprekker kostnadene ved for eksempel bygging av en ny hovedflyplass, et flytog, eller et nytt rikshospital (lyder kjent?), så er det den private aktørens problem (så lenge aktøren er solvent), ikke skattebetalernes.
Dersom det skulle bli store forsinkelser ved ferdigstillelse av disse prosjektene, eller kvaliteten viser seg å være for dårlig, så har det offentlige en rekke pressmidler mot private – alt fra prisreduksjon, dagbøter til redusert leie. Når det offentlige gjennomfører slike prosjekter i egen regi så blir slike sanksjoner meningsløse – det blir som å bite seg selv i halen. Sannsynligheten for budsjettsprekk, forsinkelser og “raske løsninger” blir minimert når konsekvensene blir så brutale.
Det må også være betryggende for det offentlige å vite at for hvert tildelt OPSoppdrag skal en privat aktør gjennom en knallhard konkurranse. Det skal konkurreres om pris, kvalitet, finansiering, utforming osv. før et oppdrag tildeles. Tilbyderne settes opp mot hverandre, og beste tilbyder vinner. For det offentlige betyr dette et rikt tilfang av ulike modeller/forslag i forbindelse med å løse en bestemt samfunnsmessig oppgave, mens det samtidig tvinger private aktører til å fokusere på innovasjon og nytenkning rundt prosjektering, bygging og drift, samt hele tiden sette underleverandører opp mot hverandre.
Dette er på ingen måte en uttømmende liste, vi har ikke engang vært innpå hvilke likviditetsmessige fordeler det bringer med seg ved at slike større investeringer ikke lenger bevilges over offentlige budsjetter. Hovedpoenget er likevel at slike modeller gir mer ut av hver offentlig forvaltet krone, hever kvaliteten, samtidig som det stimulerer til nyskaping og innovasjon.
En annen hyggelig bieffekt er at slike prosjekter også skaper lange, forutsigbare kontantstrømmer, som igjen kan struktureres og tilbys som spareprodukter. Resultatet blir da at det norske folks sparepenger kan være med på å bygge landet med helt nødvendig infrastruktur, for øvrig helt i Einar Gerhardsens ånd – skulle vi tro.
